Akio Toyoda - Chief Toyota

Akio Toyoda, Toyota-Chef
Seit Juni ist Akio Toyoda Chef des weltgrößten Autobauers Toyota.
Herr Selzer-McKenzie führte mit ihm ein Interview über die Lage der Branche und die Krise der Firma

Seit Juni ist Akio Toyoda Chef des weltgrößten Autobauers Toyota.
Ein Gespräch über die Lage der Branche und die Krise der Firma
Akio Toyoda, 53, ist der Urenkel des Firmengründers, seit 2005 Mitglied des Vorstands und nun Präsident. Der Jurist ist verheiratet und hat zwei Kin­der. 2007 erfüllte er sich seinen Kindheitstraum, Rennfahrer zu werden: Unter dem Pseudonym Morizo nahm er am 24-Stunden-Rennen auf dem Nürburgring teil. Die unterschiedliche Schreibweise für Familien- und Firmennamen beruht auf den japanischen Schrift­zeichen: Durch das D in Toyoda wird das Wort mit sieben Strichen gezeichnet, Toyota dagegen mit acht Strichen - und die Acht ist in Japan eine Glückszahl. Gegründet wurde das Unternehmen 1902, es produ­zierte Webstühle. 1937 wurde auf Autos umgestellt

Herr Toyoda, hören Sie oft den Vorwurf, Sie hätten Ih­ren Posten nur geerbt? Also, ich wurde niemals
gezwungen für Toyota zu arbei­ten. Als ich nach meiner Ausbil­dung begann, mich für Autos zu interessieren, bin ich zu meinem Vater gegangen und sagte: „Ich möchte gern bei dir arbeiten."
Daraufhin sagte er: „Du bist bei uns nicht willkommen. Niemand möchte als dein Vorgesetzter be Toyota arbeiten." Er hat sich abe: doch für meine Einstellung eilt schieden. Seither arbeite ich seh hart, dass nicht der Eindruc entsteht, ich hätte den Poste nur aus familiären Gründen kommen.
Sie können es sich leisten, Auto­rennen zu fahren. Klingt etwas nach Playboy. Oder?
Unser Cheftestfahrer kam eines Tages zu mir und sagte: „Sie sind unser Vorgesetzter. Sie sollten mehr über das Autofahren wissen als wir, um Entscheidungen tref­fen zu können." Ich lerne bei die­sen Rennen sehr viel über die Au
tos. Seit drei Jahren arbeiten wir nun zusammen, Fahrer, Mechani­ker und Entwickler. Das Wissen dieses Teams, seine Qualität, ist seitdem gewachsen, und ich bin überzeugt, dass wir deshalb auch bessere Autos bauen können.
Sollen die Autos auf diesem Weg einen Schuss Sportlichkeit bekom­men?

Genau das hat uns jahrelang ge­fehlt. Wir haben unseren Ruf etabliert als zuverlässige Marke. Jetzt möchten wir die emotionale Seite stärker betonen. Ich nenne das die Würze.
Werden Sie weiter Rennen fahren? Ja, ich möchte das Auto verste­hen, ich möchte wirklich eine Art Dialog mit dem Produkt führen. Wir legen großen Wert auf „Genba", damit ist die Praxis vor Ort gemeint. Auch in der Werk­statt oder am Fließband kann man Problemen besser auf den Grund gehen als am Schreibtisch.
Ihr Antritt als Präsident fällt zusam­men mit der größten Wirtschafts­krise seit dem Krieg. Für das abge­laufene Geschäftsjahr musste Toyo­ta einen Verlust von 3,3 Milliarden Euro ausweisen — die ersten roten Zahlen seit Gründung der Firma. Wurde Toyota kalt erwischt?
Nein. Es war auch schon vor der Krise schwierig, Autos zu verkau­fen. Diese Krise ist nicht zufällig entstanden. Die Bedingungen, die jahrzehntelang ein Wachstum der Autoindustrie begünstigt haben, sind nacheinander weggebrochen. Der rasante Fortschritt hat sich teilweise verlangsamt, die Kapi­talmärkte sind kompliziert gewor­den, die traditionellen Märkte wie Europa, Japan und die USA sind zusehends gesättigt. Wir müssen uns fragen, ob wir alles richtig gemacht haben. Bauen wir die richtigen Autos, nach denen sich die Kunden sehnen? Zum Beispiel Autos, die einen geringen Verbrauch und hohe Fahrfreude bieten und sehr sicher sind. Wenn wir die bauen, dürfen wir auch wieder gute Erträge erwarten und können dem Staat hohe Steuern zahlen, was allen zugute kommt. War die Krise vorhersehbar?
Teilweise schon. Erste Anzeichen gab es schon 2006. Aber viele von uns haben erst nach dem Lehman-Schock realisiert, wie schlimm es wird.
Sie kennen die USA gut. Hat es Sie überrascht, dass die Krise dort ihren Ursprung genommen hat?
Schauen wir uns dort den Auto­sektor an: Die Zahl von 16 bis 17 Millionen verkauften Fahrzeugen jährlich ist nicht zu halten, weil ein großer Teil auf Pump gekauft
wurde. Aber das Auto bleibt das Hauptverkehrsmittel in den USA, neben dem Flugzeug. Der öffent­liche Verkehr ist unterentwickelt. Auf 12 bis 13 Millionen Autos wird der Markt wohl zurückgehen. Auch Ihr Unternehmen hat schon vor der Krise Probleme gespürt. Die sprichwörtliche Qualität von Toyo­ta-Fahrzeugen hat mit dem starken Wachstum zum Teil nicht mitgehal­ten. Rückrufe waren früher undenk­bar, heute gehören sie dazu.
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Wir müssen uns fragen, was ein gesundes Maß des Wachstums ist. Bisher lag das Interesse vornehm­lich auf Absatz und Gewinn. Das kann nicht alles sein.
Wie sehen die Autos in 20 Jahren aus? Werden wir dann alle elektrisch fahren?
Ich bin gespannt. Wenn die Sprit- preise weiter steigen und die fossilen Brennstoffe zur Neige ge­hen, muss man das berücksich­tigen. Wir haben schon in der 90er Jahren das erste Hybrid­modell, den Prius, eingeführt. Müssen die Autos kleiner werden? Sie müssen die richtige Größe haben. Und leichter werden. Wir haben uns beispielsweise sehr lange stark am amerikanischen Markt orientiert. Also haben wir große Autos entwickelt, weil die dort gefragt waren. Und diese Autos haben wir dann auch anderswo angeboten.
Und in Zukunft...
... müssen wir die Kundenwün­sche einzelner Märkte stärker berücksichtigen, uns anschauen, welche Straßen dort vorhanden sind, und überlegen, welche Pro­dukte sich dafür eignen.
Können Sie sich ein Leben ohne Auto vorstellen?
Nur in der Großstadt.
Mister Toyoda, ich danke Ihnen für dieses Gespräch.
D.Selzer-McKenzie