Erfolgs-Faktor Service

Erfolgs-Faktor Service

Author D.Selzer-McKenzie

Video: https://youtu.be/qyfmzBbk1s0

Der Mix aus geringen Investitionskosten, Konkurrenz aus den Emerging Markets, „Marktstörungen” durch neue Technologien und Deflation zwingt Technolo-gieunternehmen dazu, sich anzupassen. Eine Möglichkeit könnte der Ausbau des Servicesegments sein. Dabei geht es nicht nur um Dienstleistungen nach dem Kauf von Produkten, sondern vielmehr um den Trend, sich generell als Service-unternehmen zu positionieren.

Dieser Trend wird durch einen höheren Grad an Automatisierung, durch Daten, Software und Analysen gestützt. Alles zusammen senkt die Kosten der angebo¬tenen Services. Doch welche Vorteile bie¬ten sich, und welche Gefahren lauern für Kunden und Anbieter? Und wie können Investoren von dem Trend zu mehr Ser¬vice profitieren? Viele Anbieter von verschiedensten Gerä¬ten setzen bereits auf den Service nach dem Kauf, etwa in Form von Wartung, Reparaturen, der Lieferung von Ersatztei- len oder auch Upgrades. Hier sind die Margen oftmals höher als im klassischen Produktverkauf. Die deutlich rückläufigen Kosten von Technologie, etwa von Senso¬ren, Kameras oder Displays, haben dazu geführt, dass immer mehr Technologie im Servicebereich Einzug hält.

 

Mit Erfolg: Wenn man beispielsweise An-lagen durch moderne Technik überwacht und sie wartet, bevor sie kaputtgehen, so senkt das die Ausfallzeiten und verbessert die Anlagennutzung. General Electric (GE) hat beispielsweise festgestellt, dass dank seiner Datenanalyseplattform 283 ange¬schlossene Windturbinen ihren Output um 4 Prozent gesteigert haben. Doch auch den Herstellern der Anlagen bietet datenge¬stützter Service Vorteile. Sie können so et¬wa Wartungen besser planen oder Perso¬nal gezielter einsetzen.

FOKUS AUF SERVICE

Anstatt einfach ein Produkt zu verkaufen, versuchen Unternehmen mehr und mehr, die Funktion zu verbessern und den Nutzen für die Kunden zu erhöhen. So werden Schlosshersteller wie Assa Abloy zu An-bietern von Sicherheitslösungen, Nokia und der Kameraanbieter GoPro werden zu Contentanbietern, während Autoherstel¬ler etwa durch Car-Sharing zu Transport-unternehmen werden. Dieser Trend könn¬te dazu führen, dass Kunden sich vom Produkt lösen und stattdessen für die Nut¬zung zahlen oder es mieten.

Wo findet diese Entwicklung bereits statt? Amazon Web Services (AWS) ist ein offen-sichtliches Beispiel. Hier können die Nutzer auf Stundenbasis oder pro Gigabyte für Speicher- und Datenübertragungsfunktio-nen zahlen. Ein solches Preismodell redu¬ziert die Eintrittsbarrieren, da neue Markt¬teilnehmer nicht mehr die sehr hohen IT-Infrastrukturkosten tragen müssen. Es er-

 

möglicht auch eine größere Flexibilität und die Fähigkeit, sehr schnell zu wach¬sen. Netflix, einer der größten AWS-Kun-den, hat beispielsweise seine Investitionen in Sachanlagen deutlich senken können, als es zur Amazon-Cloud wechselte.

Außerhalb des Hardware-Bereichs haben servicebasierte Geschäftsmodelle auch im Energiesektor Einzug gehalten. SolarCity zum Beispiel setzt auf „Solarenergie als Service". Die Kunden müssen nun das teure Equipment nicht mehr anschaffen. LED-Hersteller wie Acuity und Philips versuchen dieses Modell zu replizieren ( „Lighting as a Service"). Auch in anderen Segmenten, etwa bei Luftkompressoren für Lkw-Rei¬fen, ist eine ähnliche Entwicklung denk¬bar. Sogenannte „As-a-Service-Angebote" für Unternehmen sind das Pendant zu „On-Demand-Offerten" für Kunden.

Durch den Ausbau des Servicebereichs werden Unternehmen defensiver und weni¬ger abhängig von Zyklen. Zwar ist die Einnahme für den Verkäufer zunächst ge¬ringer und weniger attraktiv. Doch die Er¬löse steigen, wenn die Kunden das System über längere Zeiträume nutzen. Auch kommt es zu mehr Kundenkontakt. Die Beziehung endet nicht mit dem Verkauf.

Doch die Fokussierung auf Service birgt auch Risiken. Nicht alle Dienstleistungen nach dem Verkauf sind margenstark oder schützen mit hohen Eintrittsbarrieren vor Konkurrenz. Ein Beispiel hierfür ist der Markt für Aufzüge. In Europa entfallen

 

auf die Top vier Kone, Otis, Schindler und ThyssenKrupp rund 60 Prozent des Ln-standhaltungsmarktes. Dagegen sind es in China nur etwa 25 Prozent. Konkurrenten und Drittanbieter haben einen Anteil von drei Vierteln. Die Präsenz von lokalen An¬bietern sorgt dort für größeren Preisdruck_ Die Preisbildung ist generell ein entschei¬dender Aspekt bei wiederkehrenden Ein¬nahmen. Es kann für Unternehmen fatal

sein, wenn sie die Kosten der Servicebet  eit-

stellung unterschätzen oder die Zahl der Nutzer zu optimistisch kalkulieren.

Hinzu kommt, dass Daten- und analyse-getriebene Services die Gefahr bergen, cl>= eigentliche Produktgeschäft zu kannibali-sieren. Eine längere Nutzung von Anlagen führt schließlich zu einer geringeren Nach-frage nach neuen Ausrüstungsgegenständen Schließlich wären noch die Risiken durci, das Kundenverhalten zu nennen. Manche Nutzer könnten es bevorzugen, das Produk: zu besitzen, um es nach ihrem Belieben zs verwenden. Sie könnten es nicht mögen_ wenn diese Option nicht besteht. Auch die Frage des Datenschutzes birgt Risiken_ Der Kunde könnte die Nutzungsdaten nicht herausgeben wollen oder einen Drittanbieter hinzuziehen, um Ineffizien¬zen abzustellen.

Neue Technologien führen auf der einen Seite häufig dazu, dass Markteintrittsbar-rieren niedriger werden. Zahlreiche en-folgreiche Start-ups sind der Beleg dat::: Andererseits legt der Trend zu mehr Se7-vice aber auch nahe, dass diese Barrieren

weiter ansteigen könnten, wenn es etab¬lierte Unternehmen verstehen, neue Tech¬nologien sinnvoll einzusetzen.

INVESTITIONSBEDARF

Gerade europäische Giganten kommen wohl um höhere Investitionen in Daten-

ABB. 2: MEHR ALS EIN JAHRHUNDERT

in Jahren 140

 

120 H 100 --¬80 60

 

und Analyseexpertise sowie in künstliche Intelligenz nicht herum. Das gilt nicht zu¬letzt für etliche DAX°-Firmen, die im Schnitt zu den ältesten Unternehmen zäh¬len. Durchschnittlich existieren Daimler, BMW & Co. schon über ein Jahrhundert. Das heißt nicht zwangsläufig, dass sie da-

 

durch Ziele für „kreative Zerstörer" sind. Doch ohne Expertise in den Bereichen Software oder künstliche Intelligenz würde es ihnen im Wettbewerb mit Aufsteigern aus den Emerging Markets oder auch mit Unternehmen wie Google künftig schwerer fallen.

Die „As-a-Service"-Geschäftsmodelle er-lauben es Kunden, kapitalintensive Ge-schäftsbereiche outzusourcen. Das bedeu¬tet weniger Investitionen. Bisherige Kos¬ten für die Anschaffung von Anlagegütern verlagern sich auf den operativen Bereich. Höhere Ausgaben für Investitionen könn¬ten sich künftig nur noch bei wenigen Un¬ternehmen ergeben. Im Technologiesektor ist dieser Trend bereits sichtbar. Analysten zufolge stehen Google und Amazon für 65 Prozent des gesamten Zuwachses bei den Ausgaben für Investitionen in den USA zwischen 2013 und 2017.